Как помочь ведущему бухгалтеру стать руководителем отдела

Самая распространенная причина продвижения сотрудника до руководителя отдела — это его успех в роли специалиста-бухгалтера. Основанием для такого решения является предположение, что умение делать что-либо хорошо означает умение так же хорошо этим управлять.

С одной стороны, переход на эту должность открывает новые горизонты, с другой, создает и стресс. Проблема заключается в том, что сложно прекратить выполнять работу, которую вы, например, как бухгалтер, делали ранее. Поэтому вы, возможно, попытаетесь продолжить играть прежнюю роль, а не выполнять функции управления.

Такая проблема известна под названием «синдром менеджера-игрока». В работе руководителя присутствует определенная операционная составляющая, и ваши коллеги будут ожидать, что вы продолжите частично исполнять свои прежние обязанности, связанные с ведением учета.

Будучи руководителем отдела, вы продолжите свою операционную деятельность в качестве бухгалтера-специалиста, ведущего «своих» клиентов.

При переходе к работе руководителя важно учитывать, помогает или наносит ущерб вашей новой работе время, затраченное на выполнение операций в качестве бухгалтера-специалиста.

Перечислим возможные проблемы, возникающие при переходе от бухгалтера-специалиста к руководителю отдела, и советы, как их решить.

Как мне сохранить свои навыки бухгалтера -специалиста и не растерять их?

Вы можете поддерживать свои навыки через наставничество и обучение других людей, бухгалтеров в вашем отделе. Это поможет членам вашей команды-отдела развивать новые компетенции.

Как я смогу в одиночку справиться с управлением команды-отдела?

Передавайте подчиненным отдельные вопросы управления. Делитесь с ними, как устанавливаются цели, как вы их планируете, организуете и контролируете. Это будет взращивать в вашем отделе ценные навыки управления.

Мои подчиненные ожидают, что я останусь «одним из них».

Делитесь с подчиненными некоторыми мыслями относительно управления, а также планирования, координации и контроля. Вы внесете вклад в усилия всей команды и покажете свою вовлеченность в достижение общих целей.

Я чувствую себя комфортно и безопасно, когда сам делаю то, что хорошо знаю.

Это так, но выполняя задания, которые вполне может выполнить ваш персонал, вы лишаете его возможности приобретать опыт, а себя — новых навыков.

Зачастую работу проще и быстрее сделать самому, а не поручать ее кому-то, кто не сможет выполнить ее так же хорошо, как я.

Это верно для ситуации «здесь и сейчас». Но помощь другим с обучением приносит пользу в долгосрочной перспективе. Используйте любые возможности по обучению персонала, сотрудников вашего отдела и делайте это планомерно.

Я должен выполнять работу сам, потому что мне не хватает людей.

Когда возникнет внезапная нехватка персонала, вам, возможно, придется выполнять работу самому. В трудные времена, например, в пики отчетных периодов, ваши подчиненные будут нуждаться в вас, чтобы вы были главой и представителем вашего отдела, планировали рабочий процесс, и влияли на принимаемые за пределами отдела решения.

Я продолжаю быть бухгалтером-специалистом и, наряду с руководящими функциями, такая работа занимает существенный объем деятельности.

Да, вы руководитель и одновременно профессионал бухгалтерской специальности и вам приходится тратить на нее определенное время, но исполнительская работа зачастую проще и выгоднее, чем управленческая, и в ней меньше рисков. Однако вам необходимо сохранять разумный баланс, для чего вы должны уметь четко отделять производственную (бухгалтерскую) деятельность от управления.

От меня ждут активного участия в работе по управлению. Как мне показать руководителю, что я делаю?

Вы должны показать вашу заинтересованность в планировании и распределении ресурсов внутри отдела, влияние на мотивацию персонала и моральное состояние, способность эффективно управлять командой в дополнение к своей операционной работе.

В помощь руководителям отделов бухгалтерских фирм, Елена Мирзаева, руководитель отдела УСНО бухгалтерской фирмы СБК «Профит» делится опытом, как контролировать работу отдела и свести «серые зоны управления» к минимуму: